建设项目组织效能评价是根据评价模型在对建设项目各指标进行测定或计量后，通过一定方法计算得到建设项目组织有效程度。评价结果可以帮助建设企业认知现状、理解机理，并为效能的提升提供指导，具有重要的理论和十分积极的实践意义。

合理的指标和合适的方法决定了建设项目组织效能评价模型的科学性和适用性。结合已有评价模型，本文针对建设项目特征，建立基于模糊层次分析法的组织效能评价模型，计算指标权重及综合评价值，最后结合水电项目实例验证模型的有效性。

虽然学术界尚未达成统一且界定清晰的组织效能(organizational effectiveness,OE)概念定义及其指标体系^{[1, 2]}，但可以将学者们对组织效能的研究归纳为2类。

一类重点关注体现组织有效性的4项关键指标,即

1) 目标实现，即组织在限定时间内选择合适目标^[3]并正确有效的完成情况^[4]；

2) 内部流程，即组织内部流程顺畅程度^{[5, 6]}；

3) 资源能力，即组织从环境中取得稀缺资源并经有效运作转化为组织产出的能力^[7]；

4) 利益相关者，即组织成员的需求满意度^[8]或对各参与方利益的反映程度^[9]。

另一类基于若干项关键指标构建综合评价模型。Campbell给出了一个包含30项指标的综合体系来评价组织效能^[10]。Cameron采用权变观点，认为组织效能概念体系应当根据组织特征选用不同指标构成^[11]。Quinn和Rohrbaugh基于Campbell的30项指标提出竞值架构理论(competing values framework,CVF)，将诸多关键指标综合归纳到一个体系内^[12]。

组织效能概念的复杂性意味着组织效能测度与评价的不易^[13]，学者们提出的评价方法大致可总结为与其概念相对应的5种^{[14, 15]},即

1) 目标方法： 常用于目标清晰可测量的盈利组织的效能评价，指标包括企业层面的利润、市场占有率等以及项目层面的成本、质量、进度等；

2) 内部过程方法： 指标包括组织内部合作程度、组织内部流程衔接程度以及组织内部投诉率等；

3) 系统资源方法： 指标包括组织获取资源、察觉外部环境变化并做出反应的能力等；

4) 利益相关者方法： 组织是达成利益相关者目的的工具，指标包括顾客满意度、员工满意度等；

5) 竞争性价值方法： 包括生产率与效率、计划与目标设定、稳定性与控制、信息管理与交流、资源获取与外部支持、灵活性与准备就绪、人力资源价值、凝聚力与士气^[12]和训练发展等16项指标。

除此之外，Cameron还总结了正统性(legitimacy)模型、错误驱动(fault-driven)模型和高业绩系统(high performance system)模型^[16]等3种模型，其评价标准依次为活动是否合法、是否未出现错误和综合表现是否优于其他类似组织。

在建设管理领域，常用绩效概念(performance)衡量项目运行有效程度，其评价方法一般采用多指标评价法，包括关键绩效指标(KPI)^[17]或关键成功因素(CSF)^[18]。但绩效概念侧重组织目标和满意度等“外在”结果，易导致项目组织的短期行为，而效能概念的内涵比较全面。Alinaitwe等运用CVF架构将建筑企业组织效能分解为34项指标，并制作结构化问卷在乌干达建筑市场进行调研，发现财务回报不足、训练水平不满意和决策参与度低是组织效能较低的主要原因^[19]。Dikmen等分别运用人工神经网络方法(ANN)和多元回归分析方法(MR)构建建设企业的组织效能评价预测模型，采用土耳其116家企业的数据进行参数估计和预测，发现ANN预测效果更好，可帮助企业更有针对地提升组织效能^[2]。

综上，组织效能概念在建设领域常用于评价企业的组织有效性研究，本文将其应用于评价建设项目临时组织，建立包含过程和结果的多指标体系评价模型并确定各指标的权重，再采集主客观数据评价建设项目组织效能。

建设项目的突出特征是其“复杂性”^[20]，主要表现在任务和组织的复杂性^[21]。复杂带来的动态性和不确定性使得建设项目业主无法独自完成项目运作，需要业主或其委托管理方牵头成立包含其他各参与方团队在内的临时组织^[22]，“集成”资源完成项目目标。这一“集成”的具体过程包括： 项目组织首先从内外利益相关者处(工程企业、政府、移民等)获取各类资源(土地、技术、资金等)，然后通过各团队内的组织人员(人力资源)进行内部流程操作，将所投入资源以一定效率转化为项目产出，最终完成财务、发展等目标。上述过程即为建设项目组织要素相互作用机理，如图 1所示。本文从中提炼评价指标，具体可分为5类要素。

图 1 建设项目组织要素的相互作用机理

图选项

1) 组织目标要素

建设项目临时组织的目标主要是以一定标准完成项目^[23]，此标准包括财务目标和产出目标。财务目标即对项目成本的控制^[24]，直接关系到工程企业的经济效益； 产出目标是指项目在进度^[25]要求内产出工程产品，同时达到质量和安全要求^[26]。除此之外，项目还是企业发展的依托，项目组织需要有意识地总结经验教训等组织过程资产^[27]，同时也承担为企业培养人才的任务。上述3类结果目标并不能完全反映项目组织的资源利用率，而效率指标^[28]关注资源的有效利用，是项目组织追求的过程目标。

2) 内部流程要素

项目组织的有效运行依赖于工作流程的流畅，因此需要关注项目组织内部流程是否稳定合理并利于信息交流和对项目的整体控制，包括信息交流^[29]、 项目控制和稳定性这3项指标。

3) 资源能力要素

项目组织通过集成参与企业的资源来实现目标，但参与企业的资源供给却会因外界条件和自身决策的变化而变化，因此项目组织需要集成资源和应对外界变化的能力，以保证资源供给满足需求。此要素包括项目团队获取公司支持进行资源集成的能力(资源集成)^[30]和面对复杂环境的灵活性与适应能力(灵活适应)这2项指标。

4) 组织人员要素

组织成员是所有工作的具体执行者，是组织良好运行的人力保证，是项目组织的内部利益相关者。因此，项目组织需要关注组织人员要素，包括组织凝聚力、组织认同感^[31]、 工作乐趣、工作热情和工作满意度^[32]等指标。

5) 外部利益相关者要素

项目组织的外部利益相关者为项目提供各类资源并对目标提出具体要求，其满意度水平^[33]是衡量项目组织有效性的重要指标，也即是组织效能的重要指标，包括主管单位满意度、使用单位或群众满意度^[34]和征地移民满意度。

综上所述，本文建立的建设项目组织效能评价模型如表 1所示，具体度量方法如表 2所示。

1) 建立模糊互补判断矩阵

研究者一般采用Delphi法、相对比较法、层次分析法等确定指标权重^[35]。其中，由于Saaty为层次分析法(analytic hierarchy process，AHP)奠定了坚实的数学基础^[36]，其已成为诸多学者优先采用的定性定量相结合的决策支持和权重确定方法，有效性得到检验。但一方面AHP法的判断矩阵一致性检验要求较高，另一方面建设项目的复杂性带来了成对比较的模糊性，所以其应用有一定局限。

鉴于此，本文采用模糊层次分析法，在上述模型的同一层指标间采用0.1~0.9标度进行两两比较确定权重，即针对OE进行B1—B5的成对比较，针对B1进行C1—C4的成对比较等，具体含义见表 3。

如此可得模糊互补判断矩阵 A =(α_ij)_n×n满足：

2) 模糊互补判断矩阵的指标权重与一致性检验

参考徐泽水提出的模糊互补判断矩阵排序算法^[37]及姬东朝等的应用^[38]，可以得到指标权重的计算公式为

该公式计算量小，便于实现应用，但要求计算结果通过一致性检验来判断合理性。

陈华友和赵佳宝证明了模糊判断矩阵与其特征矩阵完全相容是该矩阵完全一致的充要条件，提出相容性指标来检验矩阵的一致性^[39]，本文参考该文献进行一致性检验，过程如下：

设 W =(w_i,w₂,…,w_n)^T是模糊判断矩阵 A =(α_ij)_n×n的特征向量，则令w_ij=w_i/(w_i+w_j)(i,j=1,2,…,n)，其所组成矩阵 W =(w_ij)_n×n即为矩阵 A 的特征矩阵，同时也是一个模糊判断矩阵。

按下式计算 A 与 W 的相容性指标 I ( A , W )。

设判断标准为α，当相容性指标 I(A,W )≤α时，可以认为判断矩阵 A 是满意一致的，一般取α=0.1。

当m位专家给出判断时，则有m个模糊互补判断矩阵 A _k=(α^k_ij)_n×n及特征矩阵 W ^k=(w^k_ij)_n×n，其中i,j=1,2,…,n，k=1,2,…,m。

若上述矩阵进一步满足

则 A _k是一致可接受的，并可推出其综合判断矩阵也是一致可接受的^[40]，即可用m个权重向量的均值向量表示指标集的综合权重w_com。

按表 2所示的指标评价方法进行打分，再针对每个待评价项目可构建模糊评价矩阵

其中： n为指标的数量； x_ij(j=1,2,3,4,5)为第i个指标对评分为(6-j)的隶属度，即为指标i打分(6-j)的评价者数量除以评价者总数。

则组织效能综合评价结果为

笔者赴某大型水电工程现场收集其8个子项目的数据，再应用上述模型对子项目组织进行评价。

邀请从业经历超过10 a的一线成熟管理者对评价模型各项指标的重要度做评价，按0.1~0.9标度法构建模糊判断矩阵。为简略论述这里仅给出其中1位专家的模糊判断矩阵如表 4—表 11所示，这8个模糊判断矩阵与其对应特征矩阵的相容性指标 I(A,W) 均小于0.1，通过一致性检验。

考虑多位专家的意见，通过式(3)和式(4)可以检验模糊判断矩阵的满意一致性及各矩阵间的满意相容性，取专家意见的均值得到评价模型的指标权重矩阵如表 12所示。

从表 12可以看出，一级指标5类要素的权重相近，体现了组织效能概念的综合性和平衡性，即项目组织效能影响要素涵盖全面且影响程度大小相近； 但重要度又有不同，“组织人员B4”(0.215)最高，

体现了项目组织中人的核心作用和重要价值，“组织目标B1”和“资源能力B3”的权重相同(0.200)，体现了项目组织对完成目标和提升能力的同等重视，“内部流程B2”和“外部利益相关者B5”的权重稍低(0.192 5)，与水电项目建设管理者对这些因素关注较少的现状相吻合。

邀请项目的各参与方一线管理者，分为A和B这2组对该8个子项目进行评价。A组采用本文建立的评价模型，B组按照5分法评价作为检验组。

A组评价者按表 2所示度量方法对各项指标进行打分。以项目1为例，其模糊评价矩阵 X 见表 13。

按式(5)计算项目1组织效能综合评价值为

其余7个项目按照与项目1相同的评价过程，可以得到8个子项目组织效能综合评价值。

B组评价者按5分法对各个项目进行直接评价(评价越高得分越高)，再取均值。

上述2种评价方法对8个子项目的评价结果见表 14，评价值的相关分析结果见表 15。

表 14中8个项目的综合评价结果与定性访谈的结论相一致。项目5最高(4.14)，项目1其次(4.09)，分别对应该水电工程的左岸泄洪洞子项目和大坝主体子项目，各项目的参与方对这2个子项目的正面评价最多，认为这2个项目组织在各方面都表现良好，特别是在满足内外部利益相关者需求方面有独到做法。项目8、 项目3、 项目7和项目2的评价值相近(4.03、3.99、3.97、3.95)，这些项目各有其擅长的方面但大多表现中规中矩，可向项目1、 项目5的项目组织学习提高利益相关者满意度； 项目4、 项目6的评价值最低(3.89、3.85)，主要是在内部流程运作和满足外部利益相关者方面与其他项目组织差距较大，需要梳理自身的工作流程，并努力提升项目组织外的各方满意度。

从表 15可知，综合评价和直接评价这2种评价结果的3种相关系数(0.953 4、0.845 2、0.925 8)均显示8个子项目的综合评价值与直接评价值呈显著相关关系且相关度很高，这验证了本文评价模型的有效性此外，相比直接评价法仅给出总结果组织效能综合评价法可以具体分析项目中各方面的表现，便于有针对性的改进管理、提高组织效能。

本文根据建设项目的特征，从建设项目组织要素相互作用机理出发构建了基于模糊层次分析法的建设项目组织效能评价模型，并给出了指标度量方法和权重计算公式； 然后通过对某大型水电项目的实地调研，收集8个子项目的数据，计算项目组织效能的综合评价值，并给出了各个单要素的分析结果排序，有助于针对性地改进管理、提升项目组织效能； 最后对综合评价值与直接评价值进行相关分析，结果显示两者成高度显著相关关系，且定量评价结果与项目效能的实际访谈结论相一致，证明本文所建模型评价效果良好，为监控建设项目有效运行并持续改进提供了一种系统化的新方法。

但本文仍存在数据获取方法的局限性，所采用的等级打分法是基于评价者的主观判断，进一步的研究可尽可能多的采用项目客观数据进行度量。